J’ai franchi les portes automatiques de l’Hôpital Général de Kingston mardi dernier au matin, alors que la faible lumière de janvier peinait à pénétrer les fenêtres givrées. À l’intérieur, le service des urgences vibrait de cette énergie particulière que les travailleurs de la santé reconnaîtront instantanément : le chaos contrôlé d’un système sous pression.
« Je n’ai pas pris une vraie pause-déjeuner depuis trois semaines, » m’a confié la Dre Amina Patel, consultant sa montre avant de se précipiter pour s’occuper des patients qui attendaient depuis plus de six heures. « Mais nous sommes quand même mieux lotis que plusieurs hôpitaux de l’Est ontarien.«
La crise du système de santé en Ontario n’est plus une nouvelle – c’est simplement la réalité. Mais au-delà des manchettes sur les fermetures de services d’urgence et les pénuries de personnel se cache une histoire plus nuancée : les travailleurs de la santé et les innovateurs communautaires élaborent des solutions de l’intérieur même du système.
Le système de santé ontarien fait face à des défis sans précédent. Selon Statistique Canada, la province aura besoin d’environ 33 000 infirmières et préposés aux bénéficiaires supplémentaires d’ici 2025 pour maintenir des niveaux de soins adéquats. Les taux d’occupation des hôpitaux dépassent constamment 100 % dans les centres urbains, tandis que les établissements ruraux peinent à maintenir leurs services avec un personnel qui s’amenuise.
« Nous sommes noyés dans la paperasse et les tâches administratives, » affirme Michael Chen, infirmier autorisé à l’Hôpital d’Ottawa, qui estime passer 40 % de son quart de travail à documenter plutôt qu’à fournir des soins directs aux patients. « Le système était déjà sous pression avant la COVID. Maintenant, nous assistons à l’effondrement complet de processus qui étaient déjà inefficaces. »
Pourtant, au sein de ce système en difficulté, les travailleurs de la santé eux-mêmes sont à l’avant-garde des solutions – souvent avec des ressources minimales mais une détermination maximale.
À Sudbury, l’inhalothérapeute Danielle Legault a créé une application mobile qui simplifie la planification des quarts de travail pour son département. Cette innovation locale, développée avec un ingénieur logiciel de la région, a réduit les conflits d’horaire de 67 % au cours des six premiers mois de sa mise en œuvre.
« Nous passions des heures chaque semaine simplement à déterminer qui pouvait travailler quand, » explique Legault lors de notre conversation vidéo, alors que son quart de nuit est sur le point de commencer. « Maintenant, ce processus prend quelques minutes au lieu de jours, ce qui signifie que nous pouvons nous concentrer sur ce qui compte vraiment – les soins aux patients. »
Le gouvernement ontarien a pris note de ces innovations. En novembre dernier, le ministère de la Santé a lancé la Plateforme d’innovation en santé, offrant 30 millions de dollars en financement pour des solutions menées par les travailleurs de la santé. Le programme privilégie explicitement les innovations qui allègent les charges administratives, améliorent l’efficacité des horaires et rehaussent les soins aux patients sans nécessiter de personnel supplémentaire.
Le Dr Rajiv Singal, urologue et défenseur de la santé numérique à l’Hôpital Michael Garron de Toronto, voit du potentiel dans cette initiative mais reste prudent. « Les programmes gouvernementaux s’accompagnent souvent d’exigences bureaucratiques qui peuvent en réalité créer plus de travail pour des équipes de soins déjà épuisées, » me dit-il autour d’un café près de sa clinique. « Les meilleures innovations sont celles qui émergent organiquement des personnes qui font le travail.«
Une telle innovation organique vient de l’Hôpital communautaire de Cornwall, où l’infirmière praticienne Teresa Williams a développé un programme de mentorat virtuel reliant les infirmières en début de carrière à des praticiennes expérimentées à travers la province. Le programme a contribué à réduire les taux de départ des nouvelles infirmières de 22 % dans les hôpitaux participants.
« Les nouvelles infirmières partaient parce qu’elles se sentaient dépassées et sans soutien, » explique Williams. « En créant des communautés de pratique virtuelles, nous reconstruisons les systèmes de soutien qui se formaient naturellement avant que tout le monde ne devienne trop occupé et épuisé. »
L’innovation s’étend au-delà des milieux cliniques. À Thunder Bay, James Beardy, défenseur de la santé autochtone, s’est associé aux prestataires de soins locaux pour créer des protocoles de soins culturellement adaptés qui ont amélioré tant les résultats de santé que la rétention du personnel dans les communautés nordiques.
« Les travailleurs de la santé veulent offrir des soins culturellement sécuritaires, mais beaucoup manquent de connaissances ou de ressources, » explique Beardy. « En créant des systèmes qui respectent les approches autochtones de guérison aux côtés de la médecine occidentale, nous constatons que les patients s’engagent plus pleinement dans leurs soins et les prestataires éprouvent plus de satisfaction professionnelle. »
Ces réussites partagent des éléments communs : elles répondent à des points problématiques spécifiques, nécessitent un minimum de ressources supplémentaires et proviennent des personnes les plus proches à la fois des problèmes et des solutions potentielles.
L’Association médicale de l’Ontario a récemment mis en lumière ces innovations locales dans un rapport qui appelle à l’adoption systématique d’initiatives locales réussies. Selon les données de l’AMO, les innovations menées par les travailleurs de la santé ont démontré des améliorations d’efficacité allant jusqu’à 30 % lorsqu’elles sont correctement soutenues et déployées à plus grande échelle.
À l’Hôpital Women’s College de Toronto, j’ai observé une autre approche prometteuse. Leur programme de bourses d’innovation offre aux travailleurs de la santé du temps protégé et du mentorat pour développer des solutions aux défis de flux de travail qu’ils ont identifiés.
« Nous disons essentiellement : vous savez ce qui ne fonctionne pas, et vous avez probablement des idées sur comment le réparer, alors nous vous donnerons les ressources pour essayer, » explique la Dre Danielle Martin, qui a contribué à établir le programme. « Certaines des innovations les plus transformatrices en santé ne nécessitent pas d’investissements technologiques massifs – elles nécessitent d’écouter les personnes qui font le travail. »
De retour à Kingston, la Dre Patel est prudemment optimiste face à ces approches émergentes. Alors que nous parcourons les couloirs de l’hôpital, elle me montre un changement simple mais efficace que leur équipe a mis en œuvre : la consolidation de la documentation des médicaments dans un système numérique unique qui a réduit le temps administratif infirmier de près de 40 minutes par quart de travail.
« Ce n’est pas une technologie révolutionnaire, » reconnaît-elle. « C’est simplement prêter attention au flux de travail réel et éliminer les redondances. »
Ce sentiment capture l’essence de ce qui pourrait ultimement sauver le système de santé ontarien – non pas une solution unique et radicale, mais des milliers d’ajustements réfléchis motivés par l’expertise de ceux qui comprennent le travail le plus intimement.
En quittant l’hôpital pour retourner à ma voiture, je remarque une pancarte manuscrite à l’entrée du personnel : « Vos idées comptent. Soumettez vos suggestions d’amélioration du flux de travail ici. » La boîte en dessous déborde de petits papiers – preuve que même dans un système sous énorme tension, les travailleurs de la santé n’ont pas renoncé à améliorer les choses.
La véritable innovation en santé en Ontario ne se passe pas dans les salles de conseil ou les documents de politique. Elle se déroule dans les couloirs d’hôpitaux, les bureaux de cliniques et les salles de repos – portée par des personnes qui se présentent chaque jour malgré les défis, déterminées à réparer ce qu’elles peuvent avec les ressources dont elles disposent.
