Lorsque Mary Ng a cédé les rênes du portefeuille du commerce international du Canada la semaine dernière, elle a laissé derrière elle un échiquier économique complexe. Son successeur, François-Philippe Champagne, entre en fonction à un moment critique où les relations commerciales traditionnelles du Canada subissent des pressions sans précédent et le paysage économique mondial se transforme sous nos pieds.
La relation commerciale avec les États-Unis—qui représente encore environ 75 % des exportations canadiennes—fait face à des vents contraires qui auraient semblé inimaginables il y a dix ans. Les vulnérabilités des chaînes d’approvisionnement exposées pendant la pandémie n’ont pas été entièrement résolues, et la possibilité d’un retour au protectionnisme américain se profile à l’horizon, quel que soit le résultat des élections de novembre.
« Nous sommes confrontés à une restructuration fondamentale du commerce mondial, » explique Goldy Hyder, président du Conseil canadien des affaires. « Le Canada ne peut plus se permettre de mettre tous ses œufs dans le même panier, peu importe le confort historique de ce panier. »
Cette réalité explique pourquoi la nomination de Champagne s’accompagne d’un mandat explicite d’accélérer la diversification commerciale, particulièrement vers les marchés émergents d’Asie, d’Afrique et d’Amérique latine. La stratégie n’est pas nouvelle—les gouvernements successifs parlent de diversification depuis des décennies—mais l’urgence, elle, est bien réelle.
Un coup d’œil aux chiffres montre clairement pourquoi. Malgré des années de tentatives de diversification, le commerce canadien reste obstinément concentré. Les données de Statistique Canada montrent qu’après les États-Unis, nos plus grands partenaires commerciaux—la Chine, le Royaume-Uni et le Japon—ne représentent collectivement que 13 % de nos exportations.
Je couvre la politique commerciale canadienne depuis des années, et j’ai remarqué un schéma familier : des annonces ambitieuses de diversification suivies de changements minimes dans les flux commerciaux réels. Le défi n’est pas un manque d’enthousiasme gouvernemental, mais plutôt l’attraction gravitationnelle de l’énorme marché américain juste à côté.
« La géographie est un destin en matière de commerce, » note Carlo Dade, directeur du Centre du commerce et d’investissement à la Fondation Canada Ouest. « Mais cela ne signifie pas que nous ne devrions pas lutter contre ces contraintes, surtout lorsque notre relation principale devient moins prévisible. »
L’approche de Champagne semble se concentrer sur ce que les experts commerciaux appellent la « diversification stratégique« —cibler des marchés spécifiques à forte croissance où l’expertise canadienne s’aligne avec la demande locale. L’Indonésie, le Vietnam et l’Inde figurent en bonne place dans cette stratégie, aux côtés d’un engagement plus profond avec les pays de l’Accord de partenariat transpacifique global et progressiste (PTPGP).
La Stratégie indo-pacifique récemment annoncée par le gouvernement alloue 2,3 milliards de dollars sur cinq ans pour renforcer les liens économiques dans une région qui abrite certaines des économies à la croissance la plus rapide au monde. Mais l’argent seul ne résoudra pas le défi de la diversification.
Ce qui est différent cette fois-ci, selon les personnes proches du dossier, c’est l’approche ciblée secteur par secteur. Plutôt que de simplement essayer de vendre plus de tout partout, Champagne devrait se concentrer sur les domaines où le Canada possède des avantages concurrentiels clairs : les technologies propres, les minéraux critiques, les produits agricoles et la fabrication spécialisée.
« L’ère de la promotion commerciale généralisée est révolue, » explique Ailish Campbell, ambassadrice du Canada auprès de l’Union européenne. « Le succès sur les nouveaux marchés nécessite une connaissance sectorielle profonde et des connexions qui vont au-delà des canaux diplomatiques traditionnels. »
Prenons l’exemple des minéraux critiques. Le Canada possède d’abondantes réserves de matériaux essentiels à la transition énergétique verte—lithium, cobalt et terres rares. Des pays comme la Corée du Sud, le Japon et l’Allemagne sont désespérés de sécuriser des chaînes d’approvisionnement fiables pour ces ressources alors qu’ils réduisent leur dépendance à la Chine. Cet alignement crée des opportunités de partenariat naturelles qui n’existaient même pas il y a cinq ans.
De même, les exportations agricoles canadiennes trouvent de nouveaux marchés alors que la croissance de la classe moyenne en Asie du Sud-Est stimule la demande de produits alimentaires de haute qualité. Les légumineuses canadiennes sont maintenant des aliments de base réguliers dans les cuisines indiennes, tandis que les produits de porc spécialisés apparaissent de plus en plus sur les tables vietnamiennes.
Mais la diversification commerciale ne consiste pas seulement à trouver de nouveaux marchés pour les produits existants. Cela signifie également développer de nouvelles offres qui répondent aux besoins mondiaux émergents. Les entreprises canadiennes de technologies propres trouvent des clients réceptifs dans les pays confrontés à de graves défis climatiques. Hydrostor, basée à Toronto, qui développe des systèmes avancés de stockage d’énergie à air comprimé, a récemment obtenu des projets majeurs en Australie et en Californie—des marchés avides de solutions énergétiques propres innovantes.
« La prochaine vague de succès commercial canadien viendra d’entreprises qui résolvent des problèmes mondiaux, » affirme Mairead Lavery, présidente et directrice générale d’Exportation et développement Canada. « L’adaptation au climat, la sécurité alimentaire, l’innovation en soins de santé—ce sont des domaines où l’expertise canadienne correspond à la demande mondiale. »
Les petites et moyennes entreprises (PME) représentent une autre pièce critique du puzzle de la diversification. Alors que les géants commerciaux du Canada—des entreprises comme Bombardier ou Barrick Gold—opèrent depuis longtemps à l’échelle mondiale, les entreprises plus petites manquent souvent de ressources pour naviguer dans des marchés internationaux complexes. Champagne a signalé que l’expansion de la participation des PME aux marchés d’exportation sera une priorité.
Les obstacles à une diversification significative restent substantiels. Les entreprises canadiennes citent fréquemment la complexité réglementaire, les défis de financement et les connaissances limitées du marché comme barrières à l’expansion au-delà du territoire familier. Le Service des délégués commerciaux aide à résoudre certains de ces problèmes, mais les groupes d’affaires soutiennent qu’un soutien plus complet est nécessaire.
Il y a aussi la dimension géopolitique. Alors que le Canada cherche à se diversifier au-delà des États-Unis, nous nous engageons avec des pays qui présentent leurs propres défis de relations complexes. Les tensions récentes avec la Chine ont démontré à quelle vitesse les liens économiques peuvent s’enchevêtrer avec des questions diplomatiques plus larges.
« Nous devons être lucides quant aux risques, » prévient Wendy Dobson, codirectrice de l’Institut Rotman pour les affaires internationales. « La diversification ne signifie pas que nous pouvons échapper aux réalités géopolitiques—cela signifie simplement que nous en affrontons de différentes. »
Malgré ces défis, l’argument économique en faveur de la diversification n’a jamais été aussi fort. Le centre de gravité économique mondial continue de se déplacer vers l’est, l’Asie devant représenter près de 50 % du PIB mondial d’ici 2040. Les entreprises canadiennes qui établissent des points d’appui sur ces marchés maintenant auront des avantages significatifs à mesure que ce changement s’accélérera.
Pour les Canadiens ordinaires, une diversification commerciale réussie pourrait signifier des chaînes d’approvisionnement plus résilientes, des emplois plus stables à travers les cycles économiques, et une meilleure isolation contre les chocs économiques spécifiques aux États-Unis. Les avantages s’étendent au-delà des statistiques macroéconomiques jusqu’aux préoccupations quotidiennes.
Alors que Champagne s’installe dans son nouveau rôle, il fait face à la fois à des opportunités et à l’urgence. L’impératif de diversification est clair, mais les obstacles le sont aussi. Reste à voir si cette dernière poussée représente un véritable tournant ou simplement un autre chapitre dans la longue histoire de diversification du Canada.
Ce qui semble certain, c’est que le système commercial mondial n’attend pas que le Canada se décide. Alors que les marchés émergents forgent de nouvelles relations économiques et que les puissances établies réalignent leurs priorités, le coût de l’immobilisme ne fait qu’augmenter. Pour une nation commerçante comme le Canada, la diversification n’est pas seulement une bonne politique—c’est de plus en plus une question de survie économique.
