L’effondrement soudain de ce qui aurait pu être l’une des plus importantes acquisitions de commerce de détail en Amérique du Nord a envoyé des ondes de choc sur les marchés financiers cette semaine. Le géant québécois des dépanneurs Alimentation Couche-Tard a formellement abandonné sa poursuite de Seven & i Holdings, la société mère japonaise de 7-Eleven, citant un manque frustrant d’engagement de la part de la direction de la cible.
Ce retrait met fin à des semaines de spéculation concernant une potentielle méga-fusion qui aurait transformé le paysage des dépanneurs sur plusieurs continents. Selon des sources proches des négociations, l’offre de Couche-Tard valorisait Seven & i à environ 38,5 milliards de dollars américains—une prime d’environ 30 % par rapport à sa valeur marchande avant que la nouvelle de l’accord potentiel ne fuite.
« Quand une entreprise présente une proposition sérieuse d’acquisition, elle s’attend, au minimum, à une place à la table des négociations, » explique Michael Goldberg, analyste du commerce de détail chez BMO Marchés des capitaux. « Ce que Couche-Tard a rencontré semble plutôt être une stratégie délibérée de non-engagement. »
L’exploitant québécois des dépanneurs Circle K a bâti son empreinte mondiale grâce à des acquisitions stratégiques, passant d’un seul magasin en 1980 à plus de 14 000 emplacements en Amérique du Nord, en Europe et en Asie. L’ajout des quelque 83 000 magasins 7-Eleven dans le monde aurait créé un empire de dépanneurs sans précédent avec une portée véritablement mondiale.
Le marché a réagi de façon prévisible à la nouvelle, les actions de Couche-Tard grimpant de près de 4 % alors que les investisseurs exprimaient leur soulagement que l’entreprise ne prendrait pas d’importantes dettes pour l’acquisition. Pendant ce temps, Seven & i Holdings a vu son titre chuter de plus de 7 % à la Bourse de Tokyo alors que l’offre premium disparaissait.
Derrière cette cour manquée se cache une histoire complexe de chocs culturels d’entreprise et de postures défensives. Seven & i, fondée dans les années 1920 au Japon, a fonctionné avec une approche d’entreprise japonaise traditionnellement conservatrice, tandis que Couche-Tard s’est développée de façon agressive à travers des dizaines d’acquisitions sous la direction du fondateur Alain Bouchard.
« Les entreprises japonaises ont historiquement résisté aux prises de contrôle étrangères, » note Akiko Fujita, professeure de commerce international à l’Université York. « Il y a souvent une préoccupation de préserver l’héritage et l’indépendance de l’entreprise, surtout pour des marques emblématiques comme 7-Eleven qui sont profondément ancrées dans la vie quotidienne japonaise. »
Ce qui rend cet échec particulièrement notable est le langage inhabituellement direct de Couche-Tard dans sa déclaration, faisant référence spécifiquement au « manque d’engagement de bonne foi » de Seven & i. De telles expressions publiques de frustration sont relativement rares dans les situations importantes de fusions-acquisitions, où les entreprises citent généralement une vague « incapacité à parvenir à des conditions mutuellement acceptables » lorsque les accords échouent.
Cette tentative d’acquisition avortée représente le deuxième revers majeur pour les plans d’expansion de Couche-Tard ces dernières années. En 2021, l’offre de 20 milliards de dollars américains de l’entreprise pour la chaîne d’épicerie française Carrefour avait été bloquée par le gouvernement français pour des raisons de sécurité alimentaire.
Pour les marchés canadiens, ce développement porte des implications mitigées. D’un côté, il préserve la flexibilité financière de Couche-Tard et empêche l’entreprise de potentiellement trop s’étendre. De l’autre, il soulève des questions sur où l’exploitant de dépanneurs pourrait regarder ensuite pour réaliser ses ambitions de croissance.
« Couche-Tard dispose d’environ 6,5 milliards de dollars de liquidités disponibles et d’un modèle d’intégration éprouvé, » affirme Irene Nattel, analyste du commerce de détail chez RBC Marchés des Capitaux. « La question n’est pas de savoir s’ils poursuivront une autre acquisition, mais plutôt quelle cible a un sens stratégique compte tenu de l’environnement réglementaire actuel. »
Les observateurs de l’industrie spéculent maintenant que Couche-Tard pourrait se tourner vers des chaînes de dépanneurs régionales plus petites ou même explorer des secteurs de vente au détail adjacents. Les possibilités incluent des distributeurs de carburant avec de solides opérations de dépannage ou des entreprises de service alimentaire qui pourraient améliorer l’offre en magasin de Couche-Tard.
L’effondrement met également en lumière des problèmes plus larges dans les fusions-acquisitions transfrontalières, particulièrement lorsque les transactions impliquent des entreprises de marchés ayant des traditions de gouvernance d’entreprise différentes. Alors que les conseils d’administration nord-américains ont généralement des responsabilités fiduciaires pour considérer des offres crédibles, les structures d’entreprise japonaises privilégient souvent les relations avec les parties prenantes et l’indépendance à long terme plutôt que la maximisation de la valeur à court terme pour les actionnaires.
Pour les investisseurs canadiens, cet épisode rappelle que même les champions nationaux bien capitalisés font face à des obstacles importants lorsqu’ils tentent de se développer à l’échelle mondiale. Malgré le fait d’être l’une des plus grandes entreprises publiques du Canada avec une capitalisation boursière dépassant 70 milliards de dollars, Couche-Tard continue de rencontrer de la résistance tant de la part des autorités réglementaires que des cibles corporatives.
Le secteur des dépanneurs lui-même reste en flux, les opérateurs traditionnels s’adaptant aux habitudes changeantes des consommateurs, à l’adoption des véhicules électriques et à la concurrence numérique. La consolidation a été une stratégie clé pour atteindre l’échelle nécessaire pour investir dans ces transitions.
« Le modèle du dépanneur évolue au-delà du carburant et des cigarettes, » explique le consultant en commerce de détail Terry Henderson. « Les opérateurs de premier plan réimaginent les magasins comme des destinations de restauration rapide, des centres de recharge pour VE et des points de livraison du dernier kilomètre. L’échelle est énormément importante pour financer cette transformation. »
Alors que Couche-Tard se regroupe après ce revers, l’attention se tourne maintenant vers des cibles alternatives potentielles et si Seven & i pourrait attirer l’intérêt d’autres prétendants. Pour l’instant, les deux entreprises retournent dans leurs coins respectifs du marché mondial des dépanneurs, concurrents plutôt que partenaires dans une industrie en pleine mutation rapide.
