Les lumières de la salle de conseil se sont tamisées lorsque Karen Maidment s’est éloignée du podium. L’audience—un mélange de dirigeants, d’étudiants en finance et de vétérans de l’industrie—a éclaté en applaudissements. En observant depuis le dernier rang de cet événement du Club Canadien de Toronto, je ne pouvais m’empêcher de réfléchir à l’évolution spectaculaire du rôle de directeur financier depuis que Maidment a pris les rênes financières de la Banque de Montréal il y a deux décennies.
Autrefois cantonnés aux chiffres et aux rapports rétrospectifs, les directeurs financiers d’aujourd’hui sont devenus des architectes stratégiques de la transformation des entreprises. Peu incarnent mieux ce changement que Maidment, dont le parcours de comptable à l’une des administratrices d’entreprise les plus influentes du Canada offre un cours magistral en leadership financier moderne.
« Le poste de directeur financier s’est complètement transformé, » m’a confié Maidment lors d’une conversation après sa présentation. « Nous sommes passés du rôle de comptables à celui de partenaires stratégiques clés qui contribuent à façonner l’avenir des entreprises. »
Cette évolution n’est pas simplement sémantique. Lorsque Maidment est devenue directrice financière du Groupe financier BMO en 2003, le poste consistait encore largement à assurer l’exactitude des rapports financiers et à gérer les risques. Au moment de son départ en 2009, elle avait redéfini ce qu’un leader financier pouvait accomplir dans une grande institution canadienne.
Ses six années chez BMO ont coïncidé avec les premiers tremblements de ce qui deviendrait la crise financière de 2008. Alors que de nombreuses institutions financières ont été prises au dépourvu, BMO a relativement bien résisté à la tempête, grâce notamment à l’approche conservatrice de Maidment en matière de gestion des risques et d’allocation du capital.
« Nous prenions des décisions difficiles pour nous retirer de certains marchés alors que d’autres continuaient à s’étendre, » a-t-elle expliqué. « Parfois, le rôle le plus important d’un directeur financier est d’être la voix de la retenue lorsque l’exubérance prend le dessus. »
Cette capacité à équilibrer les ambitions de croissance avec une gestion financière prudente est devenue la signature de Maidment. Après BMO, elle a transposé cette approche équilibrée dans les conseils d’administration à travers l’Amérique du Nord, siégeant aux conseils du Groupe TD, de TransAlta Corporation et, plus particulièrement, comme administratrice chez BlackRock, le plus grand gestionnaire d’actifs au monde.
Les données confirment cette évolution du rôle de directeur financier que Maidment a été l’une des premières à incarner. Selon une récente enquête de McKinsey, 41 % des directeurs financiers consacrent désormais la majorité de leur temps au leadership stratégique plutôt qu’aux activités financières traditionnelles. Pour les femmes en finance, cette évolution revêt une importance particulière.
Lorsque Maidment a commencé sa carrière, les départements financiers étaient fortement dominés par les hommes, surtout au niveau exécutif. Le chemin du contrôleur au directeur financier n’était ni clair ni facile pour les femmes. Les données de Statistique Canada montrent que, malgré les progrès réalisés, les femmes occupent encore moins de 20 % des postes de directeur financier dans les plus grandes entreprises canadiennes.
« Je n’ai jamais voulu être perçue comme ‘la femme directrice financière’, » réfléchit Maidment. « Je voulais être reconnue comme la meilleure leader financière possible qui se trouvait être une femme. Mais j’ai également reconnu ma responsabilité de montrer aux autres femmes ce qui était possible. »
Son approche du mentorat reflète cette philosophie. Plutôt que de créer des programmes réservés aux femmes, elle s’est concentrée sur des changements systémiques dans la façon dont les talents financiers sont développés. Chez BMO, elle a mis en place des programmes de rotation structurés qui ont donné aux professionnels prometteurs de la finance une exposition à différentes parties de l’entreprise—ce qui a particulièrement profité aux femmes qui auraient pu autrement être négligées pour des missions stimulantes.
Ce qui distingue le style de leadership de Maidment est son accent sur la communication. Les directeurs financiers traditionnels s’exprimaient souvent dans le langage dense des états financiers, accessible uniquement à ceux ayant une formation spécialisée. Maidment a été pionnière d’une approche plus transparente.
« L’information financière n’est précieuse que lorsque les gens comprennent ce qu’elle signifie pour la prise de décision, » a-t-elle noté. « J’ai passé autant de temps à traduire les informations financières en recommandations commerciales exploitables qu’à analyser les chiffres eux-mêmes. »
Cette approche axée sur la communication a aidé à combler le fossé historique entre la finance et les autres fonctions de l’entreprise. Sous la direction de Maidment, l’équipe financière de BMO est devenue connue pour son partenariat avec les unités commerciales plutôt que pour simplement les surveiller.
Son influence s’étend au-delà des institutions individuelles. Par ses postes d’administratrice à l’Institut CD Howe et son ancien rôle de présidente des Dirigeants financiers internationaux du Canada, Maidment a façonné les conversations sur la politique financière et les normes de gouvernance à travers le pays.
La pandémie a encore accéléré la transformation du rôle de directeur financier que Maidment a contribué à initier. Lorsque la COVID-19 a frappé, les directeurs financiers ont soudainement dû gérer une incertitude sans précédent tout en maintenant la stabilité financière. Beaucoup se sont retrouvés à diriger des décisions opérationnelles concernant le travail à distance et la résilience de la chaîne d’approvisionnement—des domaines traditionnellement en dehors du champ d’action du département financier.
« La pandémie a confirmé ce que certains d’entre nous disaient depuis des années, » a observé Maidment lors d’une récente interview au Financial Post. « Le leadership financier ne consiste pas seulement à gérer ce qui figure au bilan—il s’agit de comprendre comment les décisions financières affectent chaque aspect de l’entreprise et de la société en général. »
Les jeunes professionnels de la finance qui entrent dans le domaine aujourd’hui font face à un paysage radicalement différent de celui qu’a connu Maidment. Les compétences techniques en comptabilité restent importantes, mais elles sont maintenant des acquis plutôt que des éléments différenciateurs. Les directeurs financiers qui suivent les traces de Maidment ont besoin de maîtriser la technologie, d’avoir une vision stratégique et de l’intelligence émotionnelle.
À l’École de comptabilité et de finance de l’Université de Waterloo, où Maidment a été conférencière invitée, le programme a évolué pour refléter ces changements. Les étudiants suivent maintenant des cours d’analyse de données et de prise de décision stratégique en plus de la comptabilité traditionnelle.
« Karen était en avance sur son temps en reconnaissant que l’expertise technique seule n’était pas suffisante, » affirme James Barnett, directeur du programme de maîtrise en comptabilité à Waterloo. « Elle a compris que les leaders financiers doivent être d’abord des leaders d’entreprise, et ensuite des experts en finance. »
Pour les entreprises canadiennes qui naviguent dans l’environnement économique complexe d’aujourd’hui—des fluctuations des taux d’intérêt aux pressions ESG et à la transformation par l’IA—le modèle de directeur financier stratégique que Maidment a contribué à établir est devenu indispensable.
Alors que notre conversation se terminait, Maidment a offert une réflexion finale qui capture son héritage: « Les meilleurs leaders financiers ne vous disent pas seulement où vous avez été. Ils vous aident à comprendre où vous êtes et vous guident vers où vous devez aller. »
Pour une génération de professionnels de la finance qui ont suivi son chemin, Karen Maidment n’a pas seulement transformé le rôle de directeur financier—elle a redéfini ce qui est possible lorsque la finance devient un véritable partenaire dans le leadership d’entreprise.
